Estrategia Empresarial

En esta entrada se tratan los temas relacionados a la estrategia empresarial, en la cual veremos distintas metodologías desarrolladas las cuales nos serán de ayuda al plantear una estrategia para nuestra empresa.

Introducción 

Estrategia corporativa

Está en la cima de la pirámide, donde los ejecutivos preparan la estrategia general para una organización diversificada, este quiere decir que involucra las distintas areas de la misma, las decisiones se toman respecto de las industrias en las que la compañía quiere competir, y a menudo se selecciona un portafolio de empresas para alcanzar sinergias entre las unidades de negocio

Estrategia competitiva

Es la estrategia de negocio, que casi siempre las desarrolla el gerente general de una unidad de negocio; después el director ejecutivo las revisa y las aprueba, o bien las rechaza. La meta de la estrategia de negocio es ganar una ventaja competitiva en un área particular de una línea de productos.

Estrategias funcionales o divisionales

Estas estrategias se enfoca en contestar el ¿Como? en la jerarquía de estrategias diseñadas para una organización dada. Se diseñan para los diferentes departamentos u otras unidades de la organización como finanzas, producción, marketing, servicio y personal; la meta es apoyar al negocio y las estrategias corporativas.

Mision, Vision y Valores

Misión

La misión define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además se puede completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Podría resumirse en las preguntas ¿quienes somos? y ¿para qué estamos?.

Visión

La visión define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador. Podría resumirse en las pregunta: ¿cómo y a dónde quiero llegar?.

Valores

Los valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos permiten crear nuestras pautas de comportamiento. Es fundamental determinar los valores de una empresa, pues el éxito en la ejecución de las actividades depende íntegramente de los métodos y herramientas elegidos. Si existe gran incompatibilidad entre estos (métodos, herramientas y valores) no se garantiza el éxito de la ejecución de un plan.

Para un ejemplo real podríamos ver el caso de sancor el cual en su pagina web pone lo siguiente:

Misión:
Agregar valor a la leche para beneficio de los asociados.

Visión:
Ser líderes en el sector lácteo nacional, con fuerte proyección internacional, basados en principios cooperativos y a través de productos innovadores que contribuyan a la nutrición de los consumidores.

Valores:

• Principios y valores cooperativos
• Trabajo en equipo
• Capacitación permanente
• Flexibilización y adaptación al cambio
• Innovación permanente en procesos y productos
• Compromiso con la calidad y la nutrición
• Orientación hacia el cliente en productos y servicios
• Sustentabilidad ambiental
• Responsabilidad Social Empresaria

Para mas información esta es la pagina

http://www.sancor.com/la-empresa/la-empresa-mision-vision-y-valores?es

ANALISIS DE ENTORNO

 MODELO PESTEL

El modelo de PESTEL consiste en clasificar las influencias del entorno sobre las organizaciones en seis categorías: políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y legales. Luego a posteriori podremos actuar, en consecuencia, estratégicamente sobre los mismos.

MODELO DE ANÁLISIS DE ESCENARIOS

Cuando hay un gran nivel de incertidumbre en el entorno empresarial, debido bien a la complejidad o bien al rápido cambio (o a ambos factores), puede resultar imposible desarrollar un punto de vista único sobre cómo influye el entorno en las estrategias de la organización. Entonces podemos comprender el impacto futuro del entorno utilizando escenarios.

Los escenarios son descripciones detalladas y posibles de cómo se puede desarrollar el entorno empresarial de una organización en el futuro, a partir de la agrupación de influencias claves del entorno y de los motores de cambio sobre los que hay un gran grado de incertidumbre.

Cuando se comparten y debaten esos escenarios se logra mejorar el aprendizaje de la organización, obligando a que los directivos sean más receptivos a estas fuerzas en el entorno empresarial y más consciente de lo que realmente es importante. Los directivos también deberían evaluar y desarrollar estrategias(o planes de contingencias) para cada escenario. También deben hacer un seguimiento del entorno para ver como se está desarrollando y ajustar sus estrategias y planes en función de dicho desarrollo.

Para mantener reducido el número de supuestos en incertidumbres para evitar la complejidad se puede centrar en aquellos factores que tienen un elevado potencial y son inciertos. Cada uno de estos factores puede tener distintos futuros.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta de gestión que permite conocer el grado de competencia que existe en una industria o sector y, por tanto, una apreciación más acertada de su atractivo, a través de la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella.

Este análisis sirve como base para formular estrategias destinadas a aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas detectadas.

Análisis de cultura y grupos de interes

MODELO DE ENTRAMADO CULTURAL

Las empresas están influenciadas por las culturas y los grupos que tienen intereses(los stakeholders). El análisis de las cultura y los grupos de interés puede realizarse tanto a nivel externo como interno de la organización.

Por un lado, a nivel externo, se puede estudiar el contexto social y la influencia de los grupos organizados; desde los sindicatos hasta las asociaciones de consumidores o los medios de comunicación. Y  a nivel interno, se puede analizar la cultura de la organización y sus grupos de interés principales, fundamentalmente los accionistas pero también directivos, empleados o proveedores. Sobre la influencia de las culturas nacionales en la gestión empresarial a partir de las investigaciones de Hofstede, se pueden encontrar diversos modelos y herramientas para su análisis. El académico británico Gerry Johnson, coautor junto con Kevan Scholes y Richard Whitington de uno de los manuales de estrategia mas conocido, introduce el modelo del entramado cultural para estudiar las culturas internas a través del análisis de sus paradigmas, historias, símbolos, rituales, sistemas de control y estructuras de las organización. Estos diferentes elementos del entramado cultural sirven para desentrañar la manera como se hacen las cosas en esta organización. Para el análisis de las personas y los grupos de interés (los stakeholders), Kevan Scholes propone el uso de mapas para su identificación y el diseño de las matrices (poder-dinamismo, poder-interés ) para su clasificación y gestión. Los análisis de cultura y poder son muy importantes antes de la toma de decisiones estratégicas.

Matriz poder/dinamismo

Matriz poder/interés

El interés de las figuras va a depender de la valoración correcta de los siguientes puntos:

Si el nivel de interés-poder de los grupos refleja de un modo adecuado el marco del gobierno corporativo en el que trabaja la organización.

Si es necesario continuar determinadas estrategias para reubicar algunos grupos de interés. Esto puede ser debido a la necesidad de reducir la influencia de un jugador clave o, en algunos casos, a garantizar que hay más jugadores clave que dirijan la estrategia (clave en el contexto de los servicios públicos).

Quiénes son los principales instructores y promotores de cambios, y como se responderá ante ellos, por ejemplo, en términos de educación o persuasión.

El grado en que los grupos de interés deben ser apoyados, o hasta qué punto se les debe motivar para mantener su nivel de interés o poder con el fin de garantizar la aplicación exitosa de la estrategia.

Analisis Interno

Perspectiva basada en los recrusos(Modelo desarrollado por Jay Barney)

Uno de los planteamientos de Barney, que más ha llamado nuestra atención es que los recursos estratégicos están distribuidos de forma heterogénea en la empresa y estos recursos marcan la diferencia en el tiempo porque esa diferencia puede ser estable.

En muchas ocasiones esos recursos estratégicos no necesariamente están en el lineamiento organizacional, sino en la operación misma.

El segundo planteamiento son las 4 características de los recursos que generan una ventaja competitiva:

• Raro: lo poseen, controlan y administran muy pocas organizaciones.
• Valioso:Permiten a la empresa implementar estrategias que mejoren su eficiencia, por ejemplo, optimizar los costos o incrementar los beneficios.
• Inimitable: No reproducible con facilidad habiendo varios factores para ello: la historia de la empresa, el desarrollo de sus propios recursos a través de procedimientos y técnicas aprendidas, y la interconexión o la interdependencia de los recursos para producirlos, teniendo, en consecuencia, un carácter idiosincrático.
• No equivalente estratégicamente: valioso y no imitable. En efecto, si una empresa tiene recursos estratégicamente equivalentes, puede implementar las mismas estrategias de diferentes maneras con distintos recursos, lo que pone en peligro la sostenibilidad de una ventaja competitiva.

Son muy importantes porque en el sentido mismo de la definición, analizar un producto o servicio ofrecido, para buscar que tanto valor tiene con relación al mercado.  Si hay algo que llama nuestra atención y es como poder ser más asertivos a la hora de filtrar por estas cuatro características, pues el reto es tener los argumentos y las pruebas para ser lo más cercano a la realidad buscando la imparcialidad al momento de evaluar.

En síntesis,esta teoría se ha convenido en que los recursos deben ser imperfectamente imitables y poco reproducibles por las empresas rivales, para que proporcionen realmente ventajas competitivas y desempeños superiores.

Modelo de cadena(desarrollado por Michael E. Porter)

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas en las empresas en donde se pueden aplicar mejor las estrategias competitivas (Porter, 1985) y en donde es más probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico.

El modelo de la cadena de valor ve a la empresa como una serie o cadena de actividades básicas que añaden un margen de valor a los productos o servicios de una firma, y a estas actividades se les pueden categorizar como primarias o de apoyo.

Las actividades primarias se relacionan en su mayor parte con la producción y distribución de los productos y servicios de la empresa, los cuales crean valor para el cliente. Estas actividades incluyen: logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing, y servicio.

Logística de entrada incluye la recepción y el almacenamiento de materiales para distribuirlos a producción.

Las de operaciones transforman las entradas en productos terminados.

Logística de salida se encarga de almacenar y distribuir los productos terminados.

Ventas y marketing incluye la promoción y venta de los productos de la empresa.

La actividad de servicio incluye el mantenimiento y la reparación de los bienes y servicios de la empresa.

Las actividades de apoyo hacen posible la entrega de las actividades primarias y consisten en:

Infraestructura de la organización (administración y gerencia)

Recursos humanos (reclutamiento, contratación y capacitación de empleados)

Tecnología (mejora de productos y el proceso de producción)

Abastecimiento (compra de entrada).

Podemos examinar de manera crítica la forma en que se desempeña las actividades que agregan valor en cada etapa, además de la forma en que podrían mejorarse los procesos de negocios. También puede empezar a preguntar cómo mejorar la relación con los clientes y con los proveedores que se encuentran fuera de la cadena de valor de la empresa, pero que pertenecen a su cadena de valor extendida, en donde son sin lugar a dudas imprescindibles para su éxito.

Modelo FODA

Las decisiones estratégicas

Modelo de las decisiones estratégicas

Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo global en costos, diferenciación y enfoque o concentración, a través de ellas una empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permita superar a las firmas rivales.

Liderazgo global en costos: esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar ventajas en costos. El análisis de las actividades en la cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de costos. El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos es la curva de experiencia, según la cual el costo unitario de producción disminuye con el número acumulado de unidades producidas. Esta ventaja se considera de carácter sostenible, puesto que no es fácil de imitar por los seguidores mientras no cambie la tecnología de producción. En contraste, las economías de escala pueden ser imitadas más fácilmente.

Diferenciación: implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por sus competidores, y que es valorado por sus compradores más allá del hecho de ofrecer simplemente un precio inferior. Es necesario comprender la fuente potencial central de diferenciación que surge de las actividades de la cadena de valor y el despliegue de la pericia necesaria para que dichas potencialidades se hagan realidad. La diferenciación exige la creación de algo que sea percibido como único en toda la industria. Los enfoques respecto de la diferenciación pueden adquirir muchas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, características, servicio al cliente, red de corredores u otras dimensiones.

Enfoque o concentración: la estrategia de concentración, se caracteriza por la elección previa de un segmento, mercado local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia óptima que responda a las necesidades específicas de los clientes escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores del mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento escogido. La concentración puede apoyarse en la existencia de tipologías distintas de compradores (con estrategias de compra distintas), en la existencia de canales de distribución distintos (venta directa, por minoristas, por representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibilidad de ofrecer variedades distintas de productos (tamaño, calidad, precio, prestaciones, etc.).

 

Modelo de la matriz de producto-mercado

La Matriz producto-mercado, también denominada matriz de Ansoff, es una de las principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue creada por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.

La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos cuatro cuadrantes con información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de penetración de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.

Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos actuales en los mercados que operamos actualmente.

Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de imagen).

Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que también conocemos.

Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica de la Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión regional, nacional, internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.

Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados están en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos cambios.

Estrategia de diversificación: por último en la estrategia de diversificación, es necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.
Boston Consulting Group (Matriz BCG: Análisis de portfolio)

Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado. Su propósito es ayudar en la toma de decisiones sobre los distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en qué empresas o áreas debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio. 

• Estrella: las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta inversión). Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo.

• Interrogación: los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración mucho más apresurada. Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados de rápido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo.

 Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los signos de interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si vale la pena invertir o no.

• Vaca: las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser “ordeñadas” para proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las “vacas” se debiese invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento.

Las vacas se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de efectivo, no serían capaces de tales innovaciones.

• Perro: el cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien pérdidas. Pero esto no es tan categórico. Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como defensa o contraataque ante movimientos de la competencia.

Lean Canvas

Lean Canvas es una herramienta que ayuda a diseñar e innovar sobre nuestro modelo de negocio de forma visual.

Está basada en el Business Model Canvas y Lean Startup, y propone una estructura donde por una lado tenemos el Mercado y por el otro el Producto.

Bloques que componen el lienzo:

• Segmentos De Clientes: se debe identificar los segmentos de clientes sobre los que trabajar y averiguar quienes podrían ser los usuarios visionarios con los que comenzar a trabajar.

• Problemas: Averiguar cuales son los 3 principales y descubrir cuáles son las soluciones alternativas al producto para resolverlo.

• Proposición Única De Valor: Dejar de forma clara, simple, sencilla y en una frase qué diferencia de la competencia y cómo se ofrecerá al cliente.

• Solución: Una vez conocidos y priorizados los problemas a los que se enfrentan se establecen las características más importantes que se ofrece para los clientes

• Canales: determinar cómo se va a hacer llegar la solución al cliente

• Flujos De Ingreso: plantear la estrategia de ganancia de dinero.

• Estructura De Costos: determinar todos los costos del negocio.

• Métricas Clave: se debe establecer qué actividades se quiere medir y cómo que luego ayuden a tomar decisiones.

• Ventaja Diferencial: describir aquello que diferencia de la competencia y da una ventaja.

Modelo de las 7-S


Las 7S de McKinsey es un modelo que señala los 7 factores básicos para que funcione cualquier organización.


Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo de estrategia es coherente con el día a día de la empresa. Si no es así, habrá que hacer cambios para alinear la estrategia con la realidad.


Los factores se dividen en dos grupos:

• Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y Staff.

• Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.

• Style (estilo): es la cultura de la organización. Es la gerencia quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas prácticas que marcarán la forma de ser de la empresa.

• Staff (personal): los empleados son la columna vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de tratar a los recursos humanos debe estar alineada con la estrategia.

• Systems (sistemas): incluye los procesos internos y los sistemas de información que posibilitan el funcionamiento de la empresa.

• Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la organización.

• Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactúan las distintas variables y unidades del negocio.

• Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porter llama Competencias Centrales. También puede referirse al know how de la compañía.

• Shared values (valores compartidos): lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma dirección.

 




Una vez analizados los puntos débiles y realizados cambios, se conduce a un cambio organizacional, implicando al total de la compañía que puede hacer mejorar significativamente su forma de funcionar y sus resultados.






Cuadro de Mando Integral


El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa.


A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia.


Perspectivas CMI:

• Formación y crecimiento: responde al nivel de innovación y aprendizaje que se debe alcanzar. El aprendizaje no considera sólo la instrucción formal y la capacitación, sino también, la actitud frente a las novedades ofrece el medio y la forma como se reacciona ante ello.

• Finanzas: ¿Qué objetivos financieros se debe alcanzar para satisfacer a los dueños e inversionistas de la empresa? ¿Cómo debo actuar desde la perspectiva financiera para ser rentable? Refleja el propósito de las organizaciones con fines de lucro: sacar máximo beneficio de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar ingresos y minimizar los costos.

• Cliente: ¿Qué necesidades del cliente se debe satisfacer para alcanzar los objetivos financieros? ¿De qué forma se puede crear valor para el usuario? La satisfacción del cliente como indicador se configura como un dato a considerar de gran trascendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor.

• Procesos internos: ¿en qué procesos se debe poner énfasis para satisfacer a los clientes? Las métricas desde esta perspectiva generan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera.

 

Modelo de los 8 aceleradores de kotter


Kotter definió 8 pasos que permiten gestionar el cambio, tanto si se necesita modificar algunos procesos o realizar un cambio de gran magnitud en la organización.

• Utilizar la sensación de urgencia: El primer acelerador para Kotter es crear un sentido de urgencia en el mayor número posible de personas y hacerlo apuntando a una 'Gran Oportunidad', un gran objetivo que perseguir, desafiante y motivador, pero realista y posible.

• Establecer una coalición como faro: un conjunto de personas procedentes de toda la organización que sienten profundamente esa urgencia y que están dispuestas a ayudar y liderar el cambio.

• Definir el objetivo e iniciativas estratégicas: Al empezar a pensar en un cambio, probablemente surgirán muchas ideas y soluciones. Se deben vincular estos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Clarificar la visión que se ajusta a esa gran oportunidad y las iniciativas estratégicas que llevan hasta ella.

• Reclutar voluntarios: Una vez que la coalición guía ha conformado esa visión, transmitirla y ganar el máximo números de voluntarios dispuestos a llegar al objetivo.

• Eliminar barreras: eliminar todo aquello que ralentiza o detiene el cambio y las acciones estratégicas (procesos, estructuras, personas, etc.).

• Celebrar triunfos a corto plazo: identificar y conseguir objetivos a corto y mediano plazo, celebrarlos de forma visible a toda la organización y dar credibilidad a toda la red de personas participantes.

• Impedir que se detenga la aceleración: mantener el sistema funcionando con el mismo impulso que comenzó. Evitar que se frene y seguir proponiendo desafíos que permitan el avance y la consecución de objetivos.

• Integrar el cambio: integrar los resultados y victorias en los procesos, sistemas y comportamiento de la organización jerárquica.

MAPA CONCEPTUAL

 

 

Bibliografia utilizada 

 

Álvarez, H. (2003). ”Administración – Un enfoque interdisciplinario y competitivo”. Argentina: Eudecor.

Koontz H, Weihrich H, Cannice M. Administración una perspectiva global y empresarial (2012) 14° Edición, McGraw Hill. Estrategias, políticas y premisas de planeación-Capítulo 5,Jerarquía de las estrategias de las compañia.

Roberto Espinoza. Welcome to the new Marketing. Como definir, misión, visión y valores, en la empresa. Recuperado de:http://robertoespinosa.es/2012/10/14/como-definir-mision-vision-y-valores-en-la-empresa/

Gerry Johnson ,Kevan Scholes, Richard Whittington. Dirección estratégica, 7° Edición.

Kenneth C. Laud on Jane P. Laudon. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL,12° Edición, PEARSON EDUCACIÓN.

Sanodelucas.cl.Identificando mis ventajas competitivas. Recuperado de:http://sanodelucas.cl/wp-content/uploads/2016/06/Identificando-mis-Ventajas-Competitivas.pdf

Zapata Rotundo, G,Hernández, A.Revista Venezolana de Gerencia (RVG).Origen de los recursos y ventajas competitivas de las organizaciones: reflexiones teóricas. Página 741. Recuperado de:http://www.redalyc.org/html/290/29032819007/

Stoner, J. – Freeman, R.– Gilbert D. JR. (1996). "Administración". México: Pearson – Prentice Hall.


Porter, M. (2000). “Estrategia Competitiva - Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia”. México: CECSA.